Wykorzystanie wszystkich twoich zasobów w negocjacji cz. II

Pomyśl jak czułbyś się, przychodząc na rozmowę na temat nowej pracy, nie mając żadnej innej oferty, a jedynie jakieś niepewne wskazówki. Pomyśl, jak przebiegałyby rozmowy na temat płacy. A teraz porównaj to z sytuacją, gdy miałbyś dwie oferty. Jak przebiegałyby negocjacje płacowe? Różnica tkwi w twojej sile.

To, co jest prawdą w odniesieniu do negocjacji między osobami, jest równie prawdziwe w odniesieniu do negocjacji między organizacjami. Relatywna siła negocjacyjna wielkiej firmy i małego miasta próbującego podnieść podatki płacone przez fabrykę określana jest nie przez wielkość budżetu obu partnerów czy ich powiązania polityczne, ale przez najlepszą z alternatyw każdej ze stron. W jednym z przypadków małe miasto wynegocjowało z firmą, mającą zakład blisko granic miasta, wzrost „dobrowolnej” opłaty z 300000 do 2 300000 dolarów rocznie. W jaki sposób?

Otóż miasto dokładnie wiedziało, co zrobi, jeżeli porozumienie nie zostanie zawarte, a mianowicie rozszerzy granice tak, aby objąć nimi fabrykę i obłoży ją pełnym podatkiem wynoszącym około 2 500 000 dolarów rocznie. Korporacja zdecydowana była nadal utrzymać fabrykę, nie miała alternatywy w stosunku do porozumienia. Na pierwszy rzut oka korporacja dysponowała ogromną siłą. Dawała miastu, które miało kłopoty ekonomiczne, większość miejsc pracy. Zamknięcie lub przeniesienie fabryki byłoby więc fatalne w skutkach. Podatki płacone przez korporację były źródłem środków na wynagrodzenia dla administracji miejskiej, której pracownicy żądali więcej. Jednak ta siła nie została przekształcona w dobrą BATNA, nie na wiele więc się zdała. Mając atrakcyjną BATNA małe miasto miało większą możliwość wpływu na wynik negocjacji niż jedna z największych światowych korporacji.

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>