Staraj się znaleźć możliwości, dające korzyści obu stronom

Przypadek Izraela i Egiptu, negocjujących kwestię Półwyspu Synajskiego, ilustruje zarówno ogromny problem, jak i podstawową szansę negocjacji. Problem ten występuje zawsze. Wydaje się, że nie istnieje możliwość takiego podziału ciastka, aby obie strony były zadowolone. Często negocjujesz pojedynczą kwestię, np. wielkość terytorium, cenę samochodu, termin wynajmu mieszkania czy wysokość komisowego. Innym razem stajesz przed czymś, co wydaje się wyborem albo-albo, korzystnym dla ciebie lub dla drugiej strony. Kto zatrzyma dom po rozwodzie? Komu przyznane zostaną dzieci? Możesz traktować to jako wybór między przegraną a wygraną. I żadna ze stron nie zgodzi się przegrać. Jeżeli nawet wygrasz i kupisz samochód za 12000 dolarów, podpiszesz umowę wynajmu na pięć lat, dostaniesz dom i dzieci, to masz nieprzyjemne uczucie, że druga strona tego nie zapomni. Niezależnie od sytuacji, twój wybór wydaje się ograniczony.

Przykład Synaju jasno wskazuje także szansę. Kreatywny wariant, jak demilitaryzacja Synaju, to właśnie różnica między impasem a porozumieniem. Jeden ze znanych nam prawników przypisuje swój sukces umiejętności generowania rozwiązań korzystnych zarówno dla jego klienta, jak i drugiej strony. On powiększa ciastko zanim je podzieli. Umiejętność tworzenia rozwiązań jest jednym z najbardziej użytecznych zasobów, jakimi może dysponować negocjator.

Jednak nadal zbyt często negocjatorzy kończą podobnie jak przysłowiowe siostry spierające się o pomarańczę. Kiedy wreszcie zgodziły się podzielić pomarańczę po połowie, jedna z nich wzięła swoją część, zjadła owoc i wyrzuciła skórkę, a druga wyrzuciła miąższ i dodała skórkę do ciasta. Zbyt często negocjatorom nie udaje się osiągnąć porozumienia w sytuacji, gdy jest ono możliwe albo osiągają porozumienie znacznie gorsze niż możliwe. Zbyt wiele negocjacji kończy się połową pomarańczy dla każdej ze stron, zamiast całym owocem dla jednej i całą skórką dla drugiej. Dlaczego?

Niezależnie od tego, jak cenne jest posiadanie wielu wariantów, negocjatorzy rzadko czują taką potrzebę. W trakcie sporu ludzie zazwyczaj wierzą, że znają prawidłową odpowiedź, a więc ich zdanie powinno przeważyć. Negocjując umowę handlową, każda ze stron wierzy równie mocno, że to właśnie jej oferta jest rozsądna i powinna być przyjęta nawet z pewnym upustem cenowym. Wszystkie możliwe odpowiedzi zdają się leżeć na prostej linii między twoim a ich stanowiskiem. Często twórcze myślenie polega jedynie na sugerowaniu sposobu podziału różnicy.

W większości negocjacji wyróżnić można cztery zasadnicze bariery opracowywania wielu możliwości rozwiązań: 1) przedwczesną ocenę: 2) poszukiwanie jednej jedynej odpowiedzi: 3) założenie istnienia „ciastka” niezmiennej wielkości oraz 4) myślenie, że „rozwiązanie ich problemu to ich problem”. Aby przezwyciężyć te przeszkody, musisz je zrozumieć.

Staraj się znaleźć możliwości, dające korzyści obu stronom cz. II

Wynajdywanie możliwości rozwiązań nie przychodzi samo. Nieposzukiwanie jest naturalnym stanem rzeczy, nawet jeżeli jesteś poza stresującymi negocjacjami. Gdyby poproszono, byś wskazał jedną osobę w świecie zasługującą na Pokojową Nagrodę Nobla, każda propozycja spowodowałaby natychmiast pojawienie się zastrzeżeń i wątpliwości. Skąd możesz być pewien, że właśnie ta osoba najbardziej zasługuje na tę nagrodę? Równie dobrze możesz nie mieć żadnego pomysłu albo kilka odpowiedzi odzwierciedlających konwencjonalne myślenie: „No cóż, może papież, a może prezydent”.

Nic nie jest równie fatalne dla inwencji, jak krytyczny umysł czekający tylko, aby drapieżnie rzucić się na słabości jakiegoś nowego pomysłu. Ocena hamuje wyobraźnię. Pod presją nadchodzących negocjacji twoje krytyczne widzenie prawdopodobnie jeszcze bardziej wyostrzy się. Praktyczne negocjacje wydają się wymagać praktycznego myślenia, a nie fantastycznych pomysłów.

Twoja kreatywność może zostać jeszcze bardziej stłumiona obecnością drugiej strony. Załóżmy, że negocjujesz ze swoim szefem wynagrodzenie na nadchodzący rok. Poprosiłeś o 4000 dolarów podwyżki. Szef zaoferował 1500. Uważasz, że to za mało. W takiej napiętej sytuacji jest mało prawdopodobne, abyś zaczął wymyślać oryginalne rozwiązania. Możesz obawiać się, że jeżeli zaproponujesz jakiś świetny, prawie gotowy pomysł, np. połowa podwyżki w gotówce i połowa w dodatkowych korzyściach, możesz wyjść na głupka. Twój szef może powiedzieć: „Bądź poważny. Wiesz o co chodzi. To nie byłoby zgodne z polityką firmy. Dziwi mnie, że w ogóle mogłeś coś takiego zaproponować”. Jeżeli spontanicznie bez głębszego zastanowienia wymyślisz rozwiązanie, chociażby rozłożenie podwyżki w czasie, on może potraktować to jako ofertę i oświadczy: „Gotów jestem zacząć rozmowy na tej podstawie”. Wszystko, co powiesz, może być potraktowane przez szefa jako twoje zobowiązanie. Pomyśl więc dwa razy, zanim powiesz cokolwiek.

Możesz również obawiać się, że opracowując możliwości rozwiązania, ujawnisz informacje, które pogorszą twoją pozycję w negocjacjach. Jeżeli zasugerowałbyś na przykład, aby firma pomogła sfinansować ci zakup domu, to szef może dojść do wniosku, że zamierzasz zostać i w związku z tym zaakceptujesz w końcu każdą podwyżkę, jaką ci zaoferuje.

W świadomości większości ludzi wynajdywanie pomysłów różnych rozwiązań nie jest częścią procesu negocjacji. Ludzie uważają, że ich zadanie polega po prostu na zmniejszeniu luki między stanowiskami, a nie na rozszerzeniu możliwych opcji. Sądzą na ogół: „Mieliśmy wystarczająco dużo kłopotów, starając się uzgodnić to, co jest. Ostatnia rzecz, jakiej potrzebujemy, to garść nowych pomysłów”. Ponieważ końcowym produktem negocjacji jest jedna decyzja, ludzie obawiają się, że swobodna dyskusja spowoduje jedynie opóźnienie i zaburzenie procesu jej podejmowania.

Jeżeli pierwszą przeszkodą w kreatywnym myśleniu jest przedwczesna krytyka, to drugą – przedwczesne zakończenie. Poszukując od początku jednej najlepszej odpowiedzi, prawdopodobnie zablokujesz lepszy, mądrzejszy proces podejmowania decyzji, w którym dokonujesz wyboru spośród wielu różnych możliwych odpowiedzi.

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>