Spieranie się na temat stanowisk nie daje mądrych porozumień

Gdy negocjatorzy targują się wokół stanowisk, na ogół zamykają się w nich. Im jaśniej sformułujesz swoje stanowisko i im bardziej przekonywająco bronisz go przed atakami, tym bardziej stajesz się z nim związany. Im bardziej starasz się przekonać drugą stronę, że zmiana stanowiska, które zająłeś na początku rozmów jest niemożliwa, tym trudniej jest to stanowisko zmienić. Twoje ego identyfikuje się z twoją pozycją. W tej sytuacji ważne jest dla ciebie zachowanie twarzy, pogodzenie przyszłych działań z przeszłymi stanowiskami. Twój nowy interes powoduje, że coraz mniej staje się prawdopodobne, że jakiekolwiek porozumienie będzie mądrym pogodzeniem interesów obu stron.

Niebezpieczeństwo zahamowania negocjacji wskutek stosowania przetargu pozycyjnego można dobrze zilustrować przykładem załamania się rozmów prowadzo- nych w czasie prezydentury Kennedy’ego na temat wprowadzenia całkowitego zakazu prób z bronią nuklearną. W toku rozmów pojawiło się krytyczne pytanie: ile tzw. inspekcji na miejscu każdy kraj (USA i Związek Radziecki) będzie mógł przeprowadzić rocznie na terytorium drugiego dla zbadania podejrzanych zjawisk sejsmicznych? Związek Radziecki zgodził się na trzy takie inspekcje. USA upierały się, że musi ich być minimum dziesięć. I rozmowy załamały się – właśnie z powodu stanowisk – niezależnie od tego, że nikt nie określił jasno, czy inspekcja to jedna osoba rozglądająca się wokół przez jeden dzień czy też sto osób węszących swobodnie przez miesiąc. Strony prawie w ogóle nie podjęły prac nad określeniem procedury inspekcji, która pogodziłaby zainteresowanie USA wiarygodną weryfikacją z obustronnym dążeniem do minimalizacji obecności drugiej strony.

Im większą wagę przywiązuje się do stanowisk, tym mniejszą do kryjących się za nimi spraw naprawdę ważnych dla stron. Porozumienie staje się więc mniej prawdopodobne. W takich warunkach ewentualna ugoda jest raczej mechanicznym wypośrodkowaniem różnic między ostatecznymi stanowiskami niż starannie wypracowanym rozwiązaniem, umożliwiającym realizację uzasadnionych interesów obu stron. Rezultatem jest często porozumienie, które satysfakcjonuje obie strony w stopniu mniejszym niż mogłoby.

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>