Gra negocjacyjna – dalszy opis

Pierwszy punkt wynika z oczywistego faktu – ludzie nie są komputerami. Jesteśmy istotami obdarzonymi silnymi emocjami, często zupełnie inaczej postrzegamy te same fakty i mamy trudności w precyzyjnym komunikowaniu się. Emocje mieszają się na ogół z merytoryczną warstwą problemu. Zajmowanie stanowisk pogarsza tylko sytuację, bowiem ego identyfikuje się z zajętą pozycją. Tak więc, zanim przejdziemy do problemów merytorycznych, problem ludzki powinien zostać od- plątany od nich i potraktowany osobno. Uczestnicy powinni widzieć siebie, jeżeli nie dosłownie, to przynajmniej symbolicznie, jako atakujących razem, wspólnie ramię przy ramieniu, problem, a nie siebie nawzajem. Stąd pierwsza z propozycji: Oddziel ludzi od problemu.

Drugi punkt zawiera propozycję, jak przezwyciężyć minusy koncentrowania się negocjatorów na zajmowanych stanowiskach. Celem negocjacji jest przecież zaspokojenie leżących u podstaw tych stanowisk interesów. Stanowisko zaciemnia często to, czego naprawdę chcesz. Kompromis między stanowiskami nie gwarantuje zawarcia porozumienia, które w efektywny sposób zapewni realizację interesów, jakie legły u podstaw prezentowanych stanowisk. Drugi podstawowy element naszej metody to: Skoncentruj uwagę na interesach, a nie stanowiskach.

Trzeci punkt odzwierciedla trudności wypracowania pod presją optymalnego rozwiązania. Próbując w obliczu przeciwnika podjąć decyzję, zawężasz swój punkt widzenia. Wysoka stawka hamuje twórcze myślenie, podobnie jak poszukiwanie jednego, jedynego rozwiązania. Wszystkie te ograniczenia można przezwyciężyć, określając z góry czas na opracowanie szerokiej gamy ewentualnych rozwiązań, dzięki którym możliwe jest promowanie realizacji wspólnych i kreatywne godzenie różniących się interesów. Stąd trzeci podstawowy punkt: Zanim spróbujesz osiągnąć porozumienie, opracuj możliwości korzystne dla obu stron.

Kiedy interesy są całkowicie przeciwstawne, negocjator może czasami uzyskać korzystny rezultat po prostu dzięki temu, że jest uparty i nieustępliwy. Taka metoda nagradza nieprzejednanie i prowadzi do arbitralnych decyzji. Jednak możesz odparować takie uderzenie, kładąc nacisk na to, że jego zdanie nie jest wystarczającym argumentem, gdyż porozumienie musi odzwierciedlać jakieś niezależne kryteria, a nie tylko wolę którejś ze stron. Nie oznacza to, że upierasz się przy tym, aby warunki porozumienia oparte były na kryteriach wybranych przez ciebie, lecz jedynie to, że jakieś odpowiednie kryteria -jak cena rynkowa, opinia ekspertów, zwyczaj czy przepis prawa – powinny je określać. Dyskutując raczej o takich kryteriach niż o tym, co każda ze stron chce lub nie chce zrobić, żadna ze stron nie musi się poddawać czy oddawać czegoś drugiej. Obie mogą odwołać się do uczciwego rozwiązania. Stąd czwarty punkt: Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów.

Metoda negocjacji opartych na zasadach porównana jest w poniższej tablicy z twardymi i miękkimi negocjacjami pozycyjnymi, przy czym cztery kluczowe elementy zostały wyróżnione.

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>